Управление

Культура оценки эффективности врача: миф или реальность?

Врач не оказывает услуги, он помогает людям. Долгое время это утверждение мешало эффективно оценивать медицинский персонал и внедрять понятную систему мотивации. Опыт клиник «Скандинавия» и «АВА-ПЕТЕР» наглядно показал, как можно выстроить систему оценки врачей, если менеджмент понимает ключевые показатели эффективности. Таким образом, удается рассмотреть специалиста системно: как профессионала в своем деле и как сотрудника клиники с административной точки зрения.

В основе статьи — доклад директора по персоналу ГК «Скандинавия» и «АВА-ПЕТЕР» Марии Бессмертной.

Проблемы оценки эффективности врача

«Невозможно управлять тем, что не можешь измерить»

Одна из главных проблем в сфере медицины состоит в том, что врач неотрывно связывает себя с профессией и ошибочно полагает, что все метрики эффективности должны оценивать его прямые обязанности. Между тем, умение лечить, и лечить хорошо — одно из квалификационных требований, а не критерий оценки и тем более не «плюс в карму».

Проблема 1. Отсутствие прозрачных метрик

Как можно составить систему мотивации для врача без понятных критериев оценки его работы? Такая постановка вопроса раскрывает суть проблемы: чтобы врач зарабатывал больше, он должен показать, что выполняет определенные метрики. Причем все показатели, которые ложатся в основу системы оценки, должны быть измеримыми, понятными и прозрачными. Внедрение метрик позволяет объективно оценить работу сотрудника даже при отсутствии у комиссии специальных знаний.

Проблема 2. Трудность оценки показателей

Наличие цифр еще не предполагает цифровизации. Когда речь доходит до оценки плохих показателей, стейкхолдеры объясняют их субъективными факторами. Так в число причин попадают выгорание у доктора Иванова, депрессия у Петрова, беременность Смирновой и даже «неправильные» пациенты. Между тем критерии должны быть такими, чтобы оценивать их можно было объективно.

Как внедрить рабочую систему оценки. Пошаговая инструкция

Хорошее настроение и психологическая обстановка в коллективе — важные параметры. Но при оценке необходимо опираться на метрики, которые касаются сервиса, этики и продаж. В плане их применения показателен опыт клиник «Скандинавия» и «АВА-ПЕТЕР».

Шаг 1. Разделение контекста работы врача на функциональный и административный

Первый и самый значимый шаг — научиться оценивать врача как специалиста, и врача как сотрудника. Для этого в идеале иметь двух руководителей. Медицинский лидер, в роли которого может выступать заведующий отделением, оценивает экспертизу врача. Административный руководитель — сотрудника, который не опаздывает, содержит кабинет в порядке и может при необходимости подменить коллегу.

Шаг 2. Пересмотр оплаты труда

Переменная часть заработной платы должна составлять 70–80%, постоянная — в районе 20%. Такая система оплаты служит хорошей мотивацией: врач будет заинтересован в том, чтобы приглашать пациентов на повторные приемы, направлять на обследования и увеличивать средний чек. Чтобы система работала, придется скрупулезно зашивать в переменную часть нужные метрики. Это позволит сделать ее прозрачной, прогнозируемой и мотивирующей.

Шаг 3. План адаптации нового врача

Мало придумать формат мотивации сотрудников, важно еще научить врачей понимать контекст и стоящие перед ними цели. В ходе адаптации необходимо на реальных примерах и цифрах показать, что метрики, заложенные в переменной части, не только увеличивают благополучие клиники и врача, но также улучшают эффективность процессов, связанных с лечением и диагностикой. Для грамотной адаптации понадобится собственный учебный центр или привлечение внешнего тренера.

Шаг 4. Паспорт врача

Для прозрачной оценки специалистов клиники «Скандинавия» и «АВА-ПЕТЕР» разработали такой инструмент, как паспорт врача. Это по сути дашборд, который объединяет множество показателей:

средняя загруженность;
открытые часы;
количество первичных и повторных приемов;
назначенные услуги;
рейтинг оказанных услуг.

Все эти метрики влияют на рейтинг врача, а тот, в свою очередь, — на переменную часть оклада.

Важно, чтобы данные были хорошо оцифрованными и открытыми. Это заставит сильнейших удерживать пальму первенства, отстающих — подтягиваться за лидерами, а руководителям позволит иметь полный расклад по сотрудникам и мотивировать команду.

Шаг 5. Комитет по эффективности

Периодически необходимо собирать врачей и руководителей для оценки квартальных результатов. Эффективно не только разбирать метрики из дашборда, но и объяснять, как их можно улучшить. Важно использовать элементы мотивации: фотографии лучших врачей размещать на доске почета, отстающих направлять на внутренние и внешние тренинги.

Шаг 6. План индивидуального развития

Клиника заинтересована не только в оценке специалистов, но и в их непрерывном развитии. На основе оцифрованных метрик разрабатываются обучающие курсы и образовательные мероприятия, проводятся тренинги и коучинг-сессии. Индивидуальный план развития в идеале должен быть у каждого сотрудника клиники. Это один из способов удерживать людей.

Когда врачи видят, что у них есть траектория на год, два или три, они понимают, что клинике не все равно.

2024-12-08 09:00 Удержание