Управление

Доктор, как точка приложения к бизнес-результатам. Есть ли правда в конце пути оцифровки качества лечения?

*читать до или после просмотра выступления – дело ваше. Точно и читать, и смотреть! Мы уверены, что, прочитав до, вам захочется перечитать.

Точкой входа в оцифровку эффективности врача может быть что угодно…

С другой стороны, что угодно нельзя считать точкой оцифровки эффективности.

На этом противоречии уже много лет не могут зафиксироваться медицинские учреждения в своей позиции по отношению к бизнес-результатам и тем, как это коррелируется с качеством основного продукта.

А что есть качество основного продукта медицинского учреждения?

Увы и ах, тут, наверное, противоречий едва ли меньше.

Точно скажем, что «спасительство» нельзя считать ни в граммах, ни в попугаях… Можно ли взвесить короны тех, кто сам себя провозгласил в «спасители»? Тоже вряд ли. Хотя… есть такая наука, как психиатрия, там вот как раз, пусть где-то и субъективно, но измерить стадию любой мании можно!

Естественно, эта тема и привлекала и еще будет привлекать ни один созыв Медовика. Только вот, давайте разберемся, чем?

Вариантов, не так уж много.

Все мы уже хорошо так поднаторели в инструментах оцифровки: на наши дашборды выведены все значимые и не очень бизнес-показатели, которые в той или иной степени касаются эффективности работы наших глубокоуважаемых докторов. Мы даже начали понимать, что такое «хорошо», что такое «плохо», что такое «нет данных». На наших болях поиграли МИСы всех мастей и масштабов, интеграторы и консалтеры. Тут, якобы все ясно!

Вычеркиваем все вышесказанное из пула важного!

Для тех, кто считает, что еще не в той реинкарнации управленца… об этом мы поговорим в других статьях. Сейчас просто насладитесь чтивом. Вдруг, оно вам не надо, раз было не надо ранее?

Однако, как мы все уже давно подернутые пеленой седин опыта, знаем, что в вакууме эти показатели будут носить совершенно оторванный, неконтролируемый вид. А это значит, что в один прекрасный день нужно было (или вам еще это предстоит) показать ваши дашборды врачам! Вот смеху-то будет!?

Увы и ах, если вы превозносили врачей в клинике, ничего не просили, преклоняли головы, хантили, удовлетворяли все возможные факторы по Герцбергу по высшему разряду, когда дело касается (у многих только коснется) заговорить про результаты… про финансовые результаты… Вы столкнетесь, все еще обязательно столкнетесь с тем, что без долгих, этически выверенных подводок, метаморфоз рабочего контекста, мотивационных составляющих и прочих историй, вам сложно будет подъехать на «хромой козе» к творцам человеческого здравия и благополучия.

Естественно, мы не витаем в облаках и очень трезво понимаем, что есть клиники, в которых заработная плата врача может быть много больше, или, как минимум, сопоставима с чистой прибылью всей клиники. Будет ли кого-то волновать вопрос из цикла, а для чего, собственно, работает клиника? Кроме «спасительства» и за ради рабочих мест и благополучия отдельных, особенно талантливых и безумно эффективных докторов, фигурально выражаясь… если мерять в количестве положительных отзывов (написанных вашим же SERMом за ваши же деньги) и не возвращающихся с рецидивами пациентов.

И повторно мы восклицаем – «Естественно!»

Уже никому не нужны инструменты! Их есть у нас достаточно.

Всем интересно в этой теме ровно 2 ответа.

Вернее, один ответ и одно подтверждение.

Ответ на вопрос: «Как нужно перейти из того, что есть, в то, что действительно необходимо в диалоге с врачебным сообществом в плане бизнес-результатов?»

И подтверждение, что у кого-то это действительно получилось… а если еще с пруфами, что они в этой стадии счастливы – дайте сразу 2 билета в первый ряд!

Давайте посмотрим на факторы, тактику, реализацию и результат тех, у кого это получилось! А так как мы взрослые мальчики и девочки, мы будем принимать это за чистую монету до момента, пока нам не докажут обратное.

Буквально, через лирическое отступление, мы перейдем к сути. Прям, одно лирическое отступление.

Дело в том, что многие, верстая кейсы, могут (но делают не все) немного «своими» субъективными глазами видеть и передавать положение вещей. Мы неоднократно сталкивались с тем, что за данность и факт иной раз могут приниматься еще осуществляемые в проекте мероприятия. Такая оговорка нужна нам, тем кто анализирует, включает свой критический ум, пытается приложить, спроецировать путь на свою карту.

Случаев, что что-то не так с кейсом или выступлением кого-то на форуме Медовик еще не было, так как мы отбираем контент очень щепетильно! Но, этот совет вам явно должен быть полезен, так как многие из читателей сего опуса много чего смотрят и много, где читают статьи.

Итак…

«Вы не можете управлять тем, что не можете измерить..»

Пусть это будет лейтмотив вашего интеграторского подхода!

В копилку можно лишь добавить: вы также не можете управлять тем, что не измеряете. Разница между этими утверждениями есть, и это уверенная такая, внушительная разница.

Можно ли в какой-то момент допустить перегиб в сторону цифр, минуя человеческие факторы, внешние факторы?

Мы уверены, что вы найдете себя в следующем:

Часто бывает, что мы спрашиваем за цифры у стейкхолдеров процессов, а они в ответ на неутешительное оглашение результатов начинают загибать пальцы: не сезон, у Иванова депрессия, Петров выгорел, тот заболел, эта рожает, пациенты приходят не наши… и тд, и тп. И мы принимаем это, мы легализуем такие манипуляции как исключительно право трактовать и объяснять эффективность своей работы в разрезе миллионов человеческих факторов за ширмой «человекоцентричности» или еще какой истории, модной болячки управленческих трендов.

Поэтому, если у вас есть цифры – это еще не цифровизация.

Если у вас легализованы простые механизмы манипуляций – это еще не «человекоцентричность».

Первым логичным шагом на пути оценки врача становится разделение контекста его работы на функциональный и административный.

В идеале, по которому пошли наши коллеги, иметь и двух руководителей – медлидера, который может быть заведующим отделения, оценивающего врача функционально, как своего коллегу, и административного руководителя – управленца, оценивающего доктора, как сотрудника.

Да, тут все просто. Пока у вас не будет архитектуры, позволяющей реализовать качественный управленческий подход, нужно ли это делать в условиях анархии?

Вторым логичным шагом звучит пересмотр оплаты труда врача.

Тут елеем на израненные души финансистов звучит тезис, что переменная часть оплаты должна составлять 70-80%, а постоянная – в районе 20%.

Тогда, господа, вам никуда не деться с подводной лодки – придется достаточно скрупулёзно зашивать метрики, чтобы переменная часть была прозрачной, прогнозируемой, мотивирующей и желанной!

Такой подход давно многие используют! Прежде чем кидать помидоры, что это не работает, перечитайте предыдущее предложение. Просто дать оклад 20% от рынка и пообещать «туда-сюда» миллион, зашитый в премию… это немного совсем не то.

Между прочим, это решает проблему «индивидуального подхода» в работе с каждым врачом. Даже, если она решается условно иллюзорно.

Как потопаешь – так и полопаешь.

Тут тоже имеют место быть перегибы в сторону залечивания. Вроде, гипердиагностика никому еще не вредила, кроме бюджета пациента… Тем не менее, при такой сборке KPI будьте готовы подрядить врачебную комиссию для изучения фактов МРТ пятки при лечении насморка, чтобы избежать репутационных рисков и увядания возвращаемости.

Если бы у вас работал доктор Хаус… гипердиагностика стала бы элементом позиционирования. Тратиться, правда, пришлось бы на бланки ИДС, так-то капля в море!

А кто обеспечит поток?

Тут главное сразу высечь из камня следующее:

- первичный прием. Если пациентов мало – бьем маркетологов.

- повторный прием. Если пациентов мало – нечего на зеркало пенять, коль… ну, в общем, ясно.

Третий шаг.

Придумав формат реализации оргструктуры, которая подходит для выполнения задач, и формат мотивации сотрудников вершить великие дела, стоит задуматься о том, как научить текущих понимать контекст, цели, задачи и свою роль, а также адаптировать новых сразу под уникальность вашего изящного решения.

Основной лозунг адаптации, естественно, через объяснения и реальные цифры показать и доказать, что именно эти метрики, заложенные в переменной части, влияют не только на благополучие клиники и доктора, но являются неотъемлемой частью управления эффективностью процессов, связанных с лечением и диагностикой. Повторимся, без крайностей с залечиванием. На всех, как говорится, хватит!

Если у вас есть образовательный центр, мало ли, то проведение в конце процесса адаптации тренинга по коммуникациям с пациентами – то, что доктор прописал.

Если нет учебного центра, может есть у вас наставничество? – Нет?

В любом случае, прорвемся.

В конце концов, на что мириады внешних тренеров?

Можно ли без него?

Коллеги, если вы дали классную лопату и огород плодоносный, хорошо бы научить копать! Или удостовериться, что наш «фермер» копать умеет.

Четвертый шаг.

Дашборды. Живые дашборды.

Коллеги, если вы уверены, что все участники процесса адекватны, можно показывать почти все метрики всех всем! Вот так вот закрутим.

Мы уверены, что вы уверены, что все адекватны, поэтому не заостряем на этом!

Мы просто не можем не пользоваться старой доброй примочкой под названием «Конкуренция». Адекватные сформируют костяк «здоровой конкуренции», остальные могут уйти в кислоту. По ходу интеграции не заиграйтесь, всегда проверяйте уровень кислоты в коллективе. Булавка в пуанты – нет. Дружеская подколка – да. Не перепутать!

Основной задачей открытости данных, желательно, хорошо оцифрованных данных, – отстающим увидеть, что можно быстрее, выше, сильнее… Сильнейшим и первым – греть свою пальму первенства в свете золота, на который падает полуденный солнечный свет. Кровно заработанного для компании и себя золота. Оно еще частенько пахнет солью слез, (авт. прим. - не все ли равно, чьих?) и потом.

Ну, а руководителям просто иметь полный расклад по своим сотрудникам, и экологично мотивировать команду.

По ходу этой реализации, у вас безусловно появятся жаргонизмы!

Например, «коэффициент пушистости» - сколько приём одного врача собрал сверх приёма направлений, назначений, перенаправлений. Денег, если короче.

Какие метрики можем использовать?

- загрузка

- открытые часы

- количество первичных приемов

- количество повторных приемов

- количество назначенных услуг

- рейтинг и частотность оказанных услуг

- разрезы индивидуальных показателей со средним по больнице

Лайфхак:

Если доктор говорит: «Запишитесь там недели через 2…» - дойдут единицы.

Если доктор сам записывает пациента – доходимость просто пушка-бомба.

Если анализировать доходимость – можно очень быстро увидеть узкие места.

Если доктор после записи скажет: «Не подведите меня, я вас записал, будьте здоровы» - определенно придет больше 100%. Как? И бабушку, и дедушку, и дочку, и сыночка, и соседку… всех к доктору.

Шаг пятый.

Пора бы собираться.

Хотя бы раз в квартал.

И разбирать квартальные результаты.

Добавить момент факторов мотивационных. Лучших – в наставники и на доску почета.

Худших – в круговорот тренингов, обучений, помощи и любви!

Если «каждый гасконец – с детства академик» и спустя несколько кварталов «воз и ныне там», тогда проще расстаться, ведь к вам уже стоит очередь кандидатов, так как ходит молва, что вы крутые. Правда же?

Отдельно стоит отметить, что после адаптации стоит сверстать отдельный курс.

Наши коллеги назвали его «Курс повышения экономической эффективности врача».

Иными словами, садимся с дашбордом и рассказываем, как можно подращивать свои метрики.

И тут вы правы, что вспомнили, что самое сложное – это заставить зарабатывать больше. Поверьте, этим страдает не только ваш отдел продаж. Так что смело возвращаемся к докрутке шага номер три: лопату нужно модернизировать.

Шаг шестой.

Финал?

Возможно!

Никуда нам не деться от индивидуального плана развития.

В идеале, он должен быть вообще на каждого сотрудника. Правда, если ваш HR департамент только в проекте «Стратегия 2030», то это будет реализовано не без усилий.

Как только ваш кадровик поднимет голову от 100500 открытых вакансий и 5 пришедших резюме, советуем принести ему тортик. А когда он заподозрит подкуп должностного лица, сказать, что тортик от чистого сердца, но нам нужно строить карьерные треки для наших дорогих сотрудников.

Сам по себе план хорош! План развития. Индивидуальный.

Вытирая пот и потирая руки, что вы дошли до этого пункта и у вас все получилось, этот пункт реализуется «на раз!».

С искренними пожеланиями успехов, ваша пчелка и перо Skillmed!

2024-12-14 12:00 Удержание