Если в компании нет плана, как доходы должны превысить расходы, доходы будут ниже или равны расходам. Именно так было в сети детских клиник «ПЛЮС» еще десять лет назад. Без детального анализа казалось, что все хорошо: стабильный поток пациентов, полная запись у врачей и план на расширение за счет помещения по соседству. Но в финансах клиника уперлась в потолок и больше 2,5 млн не зарабатывала. А хотелось роста: чтобы развиваться, открывать филиалы, внедрять новые направления… Читайте, как поменять минус на плюс и превратить клинику в прибыльный бизнес.
С материалом помогла совладелец и директор сети детских клиник «ПЛЮС» Светлана Букреева.
Сеть детских клиник «ПЛЮС»: что было на старте
История сети детских клиник «ПЛЮС» началась с идеи собрать под одной крышей лучших детских врачей. И с одного помещения площадью 175 кв. м, расположенного на закрытой территории строящегося ЖК.
За несколько лет сеть значительно выросла, сегодня это:
- 3 клиники;
- 3300 кв. м — общая площадь филиалов;
- 195 сотрудников;
- 270 000+ пациентов — клиентская база.
С первых дней основатели бизнеса сделали упор на качественный сервис. Хотелось, чтобы к маленьким пациентам в клинике отношение было таким же хорошим, как к собственным детям. Сделать это удалось — сервис стал главным конкурентным преимуществом «ПЛЮСА» и запустил сарафанное радио.
Сарафанное радио и стеклянный потолок
Через полгода после запуска первой клиники все записи на прием уже велись в МИС. А чтобы понимать, откуда приходят пациенты и подтвердить гипотезу о сарафанном радио как главном источнике трафика, в системе была реализована одна хитроумная отметка. Пациента невозможно было записать к врачу, если оставить пустым поле с информацией, откуда он пришел. Когда собрали и проанализировали данные за несколько месяцев, оказалось, что 80% людей выбирают клинику по рекомендации друзей и близких.
На первый взгляд все выглядело замечательно:
- хороший пациентопоток;
- полная загрузка расписания врачей;
- расширение за счет аренды соседнего помещения.
Было только одно «но» — клиника как будто уперлась в стеклянный потолок и не приносила больше 2,5 млн рублей с пятнадцати кабинетов. Конечно, владельцев бизнеса такая ситуация не устраивала.
Почему перестал расти доход?
Детальный анализ показал, что доходы не растут из-за проблем в расписании.
- Разрывы в расписании. Врачи сами составляли себе график работы, часто отказываясь от смен по выходным и вечерам. В итоге в клинике в отдельные часы были заняты все кабинеты, а в другие работал один специалист и процедурный кабинет.
- Неравномерная загрузка. Ее причиной стали повторные приемы: они занимали на 10–15 минут меньше времени, из-за чего в расписании появлялись дополнительные окна, а первичным пациентам приходилось ждать записи.
Как получилось изменить ситуацию
Родителям удобно приводить детей на прием в выходные и вечером. Именно на эти часы в клинике поставили наибольшее количество врачебных смен. Что еще изменилось?
- Составили расписание с учетом связок врачей. График спланировали таким образом, чтобы в связке оказывались врачи, которые должны работать одновременно. Если в понедельник принимает кардиолог, в то же время открыты кабинеты функциональной диагностики и УЗИ. В рабочий день аллерголога — процедурный кабинет и т. д. Контролирует графики медперсонала менеджер расписание. Эту должность ввели, чтобы снять задачу с главного врача.
- Отменили повторные приемы. Отказались от повторных приемов как сущности. Теперь цена консультации фиксированная, а на каждого пациента врач тратит ровно 30 минут. Это решение позволило избавиться от разрывов в расписании.
- Начали планировать доход. Зная длительность приема и средний чек, рассчитали, сколько клиника может заработать денег и взяли эти данные за основу планового дохода.
Эти три простых шага позволили уже через три месяца увеличить доход клиник в 2,5 раза.
Система планирования доходов и расходов
Новый подход к расписанию врачей позволил прогнозировать мощность, загрузку и планируемый доход клиники.
- Мощность клиники = часы работы × количество кабинетов
- Реальная загрузка клиники = мощность – простои по кабинетам
- Планируемый доход = часы врачебного приема × средний чек × 2
Но доходы — лишь часть системы планирования. Также необходимо учитывать расходы. Они бывают двух видов:
- переменные — напрямую зависят от объема оказанных услуг (медикаменты расходные материалы, сдельный ФОТ медицинского персонала и пр.);
- постоянные — не меняются от объема оказанных услуг (аренда, коммунальные платежи, маркетинг, ФОТ вспомогательного персонала).
В постоянные расходы нужно обязательно заложить дивиденды собственника и резервный фонд 2–3% — он пригодится на случай форс-мажора.
Расчет точки безубыточности
Чтобы узнать точку безубыточности, необходимо вычислить маржинальность услуг. Для этого используют следующую формулу:
Далее по формуле рассчитывают точку безубыточности:
Полученное значение сравнивают с планом доходов. Если прогнозируемые доходы перекрывают точку безубыточности, клиника выполнит план. В противном случае — не справится с ним, и тогда нужно будет сокращать расходы и увеличивать доходы. У «ПЛЮСА» средний чек повышают дорогие услуги: годовые контракты для детей и чек-апы.
Как стабильно выполнять план?
Чтобы достигнуть результата, необходимо декомпозировать план по доходам и расходам. То есть разделить его на четыре недели и разобрать каждую неделю на задачи. Это позволит узнать план по доходам на день.
Еженедельно требуется обязательно проводить финансовый контроль:
- сверять план с фактом;
- анализировать отчеты;
- корректировать задачи на следующую неделю.
Важно четко разделять ответственных за доходы и расходы. Доходами должны заниматься медицинские руководители и отдел продаж. Расходами — административный и закупочный отделы и главная медсестра. Назначьте ответственных за каждый канал поступления и расходования средств, привяжите их заработную плату к результату. И тогда даже амбулаторная клиника с минимальным чеком начнет приносить реальные деньги.
