Создать атмосферу поддержки и вовлеченности в коллективе — сложная задача, в которой принимают участие сотрудники отдела кадров, руководители, наставники и даже психологи. В статье разберем, как организовать в клинике обмен опытом, мотивировать наставников учить подрастающее поколение и формировать кадровый резерв.
Берем «своих» и обучаем
Как замотивировать сотрудников меняться внутренне и внешне, расти как профессионал, учиться? Есть лишь один способ — нанимать людей, которые разделяют корпоративные ценности клиники, а дальше поддерживать врачей, вдохновлять и учить.
На вовлечение и формирование лояльности хорошо работают:
- регулярные встречи команд;
- тренинги и обучения по интересам;
- признание результата;
- культура наставничества;
- личный пример руководителя;
- прямая обратная связь с лидером.
Роль руководителя в изменениях
Для большинства врачей признавать ошибки, просить помощи и задавать вопросы еще не стало нормой. Между тем создание безопасной среды и атмосферы взаимной поддержки — точки роста для всего коллектива. Начинать изменения лучше всего с руководителей. Когда они привыкнут к новым правилам, то будут транслировать их подчиненным.
Хорошей практикой могут стать стратегические сессии руководителей направления, на которых каждый озвучивает три своих достижения и три ошибки, а другие члены коллектива дают советы, как можно устранить проблему. Это отличный способ показать: большинство вопросов можно решить, если обратиться за помощью к коллеге.
Опросы — еще один способ узнать, что необходимо команде, а заодно выяснить зарождающееся недовольство в коллективе. Проводить опросы необходимо хотя бы раз в полгода. И после этого обязательно исправлять найденные недочеты. Если этого не делать, в будущих опросах никто не примет участия.
Обмен опытом как часть обучения
Внешние обучения, с которых врачи привозят дипломы и сертификаты, а вместе с ними новые идеи, очень важно. Но иногда более ценную информацию можно получить у коллеги в соседнем кабинете.
Если каждый врач будет хотя бы два часа в неделю проводить на чужих приемах и приглашать коллег к себе, средний уровень организации и медицинских решений заметно вырастет. Задача обмена опытом состоит не в оценке непосредственной работы с пациентом и консультации (качество консультации можно улучшать бесконечно). Есть множество моментов, которые проще заметить со стороны и скорректировать.
Что может увидеть коллега?
- Как лежат предметы на столе, легко ли до них дотянуться.
- Удобно ли расположена мусорная корзина.
- Как настроены шаблоны в программе.
- Все ли нужные ссылки у врача под рукой.
Все эти мелочи сильно влияют на результат приема и впечатление от клиники, а заметить их самостоятельно бывает крайне сложно.
Что может стать мотивацией помогать для наставников
Молодой врач получает от наставника опыт: узнает, как вести диалог и убеждать, как лечить и курировать пациентов. Для старшего коллеги мотивацией становится внутренний рост. Даже если кажется, что хорошо разбираешься в теме и обладаешь необходимым опытом, проговаривание техник вслух позволяет увидеть слабые места. А еще от общения с новичками можно получить тот самый взгляд со стороны и исправить в обстановке кабинета крохотную деталь, которая мешает и самому врачу, и пациентам. Например, убрать провода, которые тянутся по полу, в кабель-каналы.
Как формировать кадровый резерв и растить управленцев
Каждая клиника заинтересована в том, чтобы сохранять ключевых специалистов и находить лидеров. Для этого нужны прозрачная система мотивации и развития и регулярная оценка компетенций персонала. Хорошим инструментом управления талантами становится матрица потенциала. С ее помощью можно выделить будущих лидеров и тех, кто предпочитает оставаться на своих местах и расти горизонтально.
Работа с матрицей потенциала состоит из таких пунктов:
- Каждый сотрудник оценивает себя самостоятельно, руководители оценивают подчиненных.
- Руководители распределяют сотрудников по матрице с учетом потенциала и результативности.
- Руководитель принимает решение о дополнительном обучении для сотрудников (внутреннем и внешнем).